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山西焦煤:全面推行契约化管理 推动改革落地生根
字号:[    ] 发布时间:2018-03-07 来源:中国煤炭网

  像许多老国企一样,山西焦煤集团在快速发展过程中,暴露出核心竞争力不突出、效率低下、活力不强、历史包袱沉重,冗员繁多等弊端和问题。契约化管理,就是要从微观经济单元入手,打破僵化体制建立新的机制,传递市场压力,激发内在活力,倒逼制度全面创新。

  山西焦煤集团以实施契约化管理助推企业深化改革,抢抓改革窗口机遇期,以壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的决心,激流勇进、勇蹚新路,力度前所未有,成绩令人欣慰:企业内生动力和发展活力不断激活,多家试点单位扭转了连年亏损局面,部分子公司全年减亏12亿元,全集团公司2017年度实现利润总额26亿元,同比增加871.6%,职工工资四年来首次实现正增长。

  谋篇布局全面推进契约化管理

  2016年9月,在中央党校学习一个月的山西焦煤集团党委书记、董事长武华太,归来后的第一件事,就是与班子成员和子公司负责人郑重分享取到的“真经”,他说:“我学到的‘真经’是中央领导关于实施契约化管理推动国企改革方面的重要论述。”

  2016年底,山西焦煤集团公司设想在集团内部试点实施契约化管理,探索改革发展路径。说干就干。借鉴此前山西焦煤集团华晋明珠公司摸索出的“一体化分级管理构建混合所有制企业法人治理”和“以契约手段界定责任、权利、义务”的成功管理模式,山西焦煤所属子公司西山煤电率先行动,慎选5家试点签订契约化管理合同,努力探索可复制的改革经验。

  现场督导,深入调研,用足政策,充分放权。山西焦煤集团将契约化管理确定为推进企业深化改革的有力抓手,密切关注试点单位契约化管理推进情况。

  2017年3月1日,在山西焦煤集团五届五次职代会上,郑重对契约化管理作进一步细化部署,强调“通过推动契约化,引入新的机制,突破性解决体制和管理问题,激发内在活力,促进企业提质增效。”

  引航定向,开启新局。随之,汾西矿业、霍州煤电等多个子分公司响应部署,相继选取试点实施契约化管理。

  在集团公司整体设计指导下,按照一企一策原则,各试点单位放胆推进,实事求是,在严明主体责任的同时,充分体现严肃公平考核的契约精神,提高管控质量,扎扎实实把企业经营好。契约化管理在山西焦煤矿区徐徐推开、次第生花。

  为进一步推进相关工作,2017年7月,山西焦煤集团下发《山西焦煤契约化管理工作的指导意见》,明确契约化管理工作原则、目标、内容和流程,要求依法合规开展试点,发现问题及时纠偏。

  截至2017年底,山西焦煤集团共有42家三级单位作为试点推行契约化管理,他们着力在根上改、制上破、治上立,真正用契约之道,创新之术,因地制宜强力推进契约化管理。如今,契约化管理,已经从一个设想转化为山西焦煤集团深化改革的全新载体。

  百花齐放试点单位亮点频出

  推行契约化管理的发令枪打响,各试点单位以敢为人先的气魄和无畏担当,坚持问题导向,恪守契约精神,敢于刀刃向内自我革命,打破僵化体制,传递市场压力和动力,下放权力,激发潜能,扩大基层单位自主经营权,勇作深化改革的弄潮儿。

  行胜于言。西山煤电公司本着“自愿申请、双向选择”原则,率先与所属的五麟煤焦公司等5家试点单位负责人签订《契约化管理合同》,在人、财、物方面扩权让利,开启契约化管理新模式。到2017年4月,西山煤电公司契约化管理试点单位增加至10个,达到队组总人数的50%以上。2017年11月,西山煤电公司又出台《全面推行契约化管理实施方案》,确立契约化管理三大原则、八大支持政策,建立容错机制,旗帜鲜明地为改革创新者擂鼓,为敢于担当者埋单,为成绩显著者鼓劲。

  一子落而全局活,实施契约化管理,不仅打破了人事僵局,更激发了内部活力、提高了企业效益。短短一年间,西山煤电公司就精减科级干部147名、处级干部5名、分流职工2458人,机关人员转岗到一线274名;所属五麟煤焦公司、煤气化公司均实现了扭亏增盈。2017年底,西山煤电公司严守契约精神,对有作为的经营班子最高给予15万元的奖励。

  一花引得百花发,山西焦煤集团其它试点单位也亮点频现——

  汾西矿业针对现金流短缺、入不敷出、资产闲置等现状,率先选择后勤系统实施契约化管理,通过”分账、分离、分立“三步走,加快“三供一业”与市场接轨。资产变成资本,死水变成活水,后勤系统从“输血”变“止血”再到“造血”,试点成效显著,得到职工拥护,全员热情高涨、信心倍增。

  霍州煤电按照“试点先行、分批推进、全面实施”的思路,赋予试点单位在用工、人事管理等八个方面的自主权,并突出激励性和约束性:对年终完成考核指标的试点单位班子成员,按增提工资总额的10%—30%提取绩效奖;否则,就要取消绩效薪、摘掉“乌纱帽”。2017年,11个试点单位累计盈利8235万元,分流冗员1070人,人均增提工资880元/年。

  山西焦化与所属的职工医院签订契约化管理合同,试点单位通过开设特色专科等开源增收,用1500万元的医疗收入成绩单,为全面开展契约化管理开了好头;运城盐化与所属的旅游公司签订为期三年的契约化管理协议,多措并举增收减亏,2017年营业收入同比增加13.3%;山西焦炭以实施契约化管理为契机,在经营管控体系、采购销售体系、薪酬激励体系上大胆改革,销售收入同比增幅202%,山西焦煤集团全面推行契约化管理破浪前行。

  乘风破浪改革驶向“深水区”

  “契约化管理就是通过签订合同契约,层层传递压力和动力,让人人肩上有担子,人人心中有压力,人人自觉尽责任。”五麟煤焦公司董事长、总经理鲁建勋这样说。

  职工能进能出。五麟煤焦公司“动真碰硬”,大刀阔斧地推行契约化管理,将处级建制的所有部室变为科级建制,重新划分机构职能,剥离交叉业务,合并相近职能,明确机构岗位责任制。科级机构由45个压缩至25个,科级干部由81人精减至54人,人浮于事、推诿懒散的风气一扫而光,全体职工勠力同心谋发展。2017年,该公司扭亏盈利700万余元。

  干部能上能下。原霍州煤电丰峪煤业组织人事部部长杜洪飞,经考察选拔,被聘任为紫晟项目部副经理。从一个部门负责人变成了主抓党务政工、后勤保卫等工作的领导班子成员。他说:“契约化管理给每一个敢干事、想干事的人提供了施展才能的机会。”

  洗煤专业毕业的屯兰选煤厂生产调度室副主任宁石茂,一直希望能到生产一线锻炼自己。契约化管理刚启动,宁石茂就给领导打了报告,要求下到生产一线去。经过与洗煤车间主任刘永光的双向互选,他终于如愿以偿。“我相信,在我喜欢的岗位上,一定更能干出成绩来。”宁石茂说。

  薪酬能高能低。汾西矿业多经工贸洗煤厂工贸公司将压力同步传递,将产值、利润、安全等指标与职工收入挂钩,形成“家庭式”经营模式。“职工主人翁意识显著增强,工作积极性极大高涨。”回想实行契约化管理后的变化,经理雷志勇十分感慨。

  多劳者多得,激发全员活力。实施契约化管理之后,西山煤电金信公司管道二组班组长刘敏勇,带领职工承包了马兰矿井下管道改造工程。他说:“原先一个班最多接8根管,现在一个班大部分都能接到12根管,有时候甚至加班加点都要多完成一些。这样一来,一个工作面用的人比原来少,干得活还比原先多。”

  山西焦炭益达化工工艺车间甲班班长孙彦云,一直工作在生产一线。提到收入变化,他说:“公司利益和职工利益紧紧联系在一起,干多干少不一样了!”

  激活企业内生动力,促进企业提质增效。华晋焦煤确定所属明珠公司、吉宁公司做为实施契约化管理试点,根据两公司均有民营企业参股的实际,明确界定双方责权利关系,构建起收入与贡献相互捆绑、多方活力竞相迸发的良好格局。

  2017年,明珠公司累计节约费用252.92万元,吨煤成本下降2.81元。在同等回收条件下,该公司原煤价格始终比周边同行煤价高20—50元。吉宁公司后勤服务费用同比下降100多万元,公司全年完成利润4.77亿元,同比增加4.67亿元。

  改革永远在路上。不等不靠,只争朝夕。2018年,山西焦煤集团将建立更加科学、合理、有效的体制机制,深入推进契约化管理,不断深化企业改革,推进集团公司高质量发展。

 
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